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Compte-rendu de conférence - 20 mai 2008

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mai 2008

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La pénurie des ressources humaines en tourisme: mythe ou réalité?

Lors des assises de l’industrie touristique 2008, trois panélistes ont discuté d’un enjeu qui préoccupe un nombre grandissant de secteurs d’activités, dont le tourisme, à savoir la pénurie de la main-d’oeuvre. Mais peut-on réellement parler de pénurie? Quels sont les défis des ressources humaines en regard de cette situation? Et, concrètement, comment une entreprise arrive-t-elle à relever ces défis?

Normand Roy, directeur, Centre d’étude sur l’emploi et la technologie (CETECH) et Information sur le marché du travail (DCIMT)

En 2007, la situation de l’emploi au Québec a atteint de nouveaux sommets:
• 61% des Québécois de 15 ans et plus occupent un emploi;
• le taux de chômage touche son plus faible niveau depuis 1974: 7,2%.

Cette tendance devrait se poursuivre et même s’accentuer puisque, dès 2012, la population en âge de travailler amorcera son déclin. La proportion des gens de 55 à 64 ans est en croissance alors que celle des 15-24 ans diminue. Mais s’agit-il réellement d’une pénurie? Selon les économistes, une pénurie peut se définir de la façon suivante:

«Une pénurie se produit lorsque, dans une conjoncture particulière, à un moment donné et dans une région géographique précise, les compétences de la main-d’œuvre qualifiée au sein de la population ne répondent pas aux besoins du marché.»

Dans le cas de l’industrie touristique, il serait alors plus juste de parler de difficultés de recrutement ou encore de rareté de la main-d’œuvre, puisque le facteur «temporaire» ne semble pas sous-tendre le phénomène. Les caractéristiques de l’industrie pourraient expliquer, en partie, les difficultés à recruter:

  • rémunération relativement faible;
  • conditions de travail peu attrayantes;
  • mauvaise image de l’industrie;
  • horaire de travail peu satisfaisant;
  • difficultés de navettage;
  • méthodes de recrutement inadéquates;
  • besoins de compétences très spécialisés ou propres à une entreprise.

Un taux de roulement très élevé de la main-d’oeuvre caractérise aussi l’industrie. Il s’explique surtout par la saisonnalité des emplois, les conditions de travail, y comprisles faibles salaires, l’horaire de travail, dont le temps partiel, ainsi que la proportion élevée de jeunes travailleurs. Comme ces derniers seront moins nombreux à l’avenir, les difficultés de recrutement devraient s’intensifier et inciter les employeurs à se démarquer pour mieux attirer et retenir leurs employés.

Des solutions?

  • Mettre sur pied davantage de programmes études / travail.
  • Favoriser l’embauche des 50 ans et plus.
  • Réorganiser le travail en fonction de la nouvelle réalité de la main-d’œuvre.

La rareté de ressources humaines pose un défi très intéressant qui nous pousse à chercher des solutions, à revoir nos façons de procéder et, par conséquent, à nous rendre plus intelligents!

Florent Francoeur, président-directeur général, Ordre des conseillers en ressources humaines agréés (CRHA) et des conseillers en relations industrielles agréés (CRIA) du Québec

Le nombre d’emplois dans le secteur des services est en croissance alors que celui de la transformation et de la fabrication enregistre plutôt une diminution. Selon un article de la revue L’Actualité, 700 000 emplois seront à combler d’ici les trois prochaines années. Ainsi, le pire est à venir! Mais tous les domaines d’activités devront faire face à cette situation. Dans un tel contexte, la génération Y, soit celle qui représente la relève actuelle, possède un avantage que les générations précédentes n’ont pas eu: elle peut imposer ses conditions.

Les entreprises font face à trois défis majeurs en regard des ressources humaines: attirer de la main-d’oeuvre, la fidéliser, puis la mobiliser.

Attirer… et non pas recruter
Le langage évolue et s’adapte à la nouvelle réalité. On ne parle plus de recruter, mais plutôt d’attirer et même de séduire. Lors d’une opération de «séduction», le candidat posera un certain nombre de questions concernant l’entreprise. Pour y répondre, cette dernière doit d’abord identifier et faire valoir:

  • ce qui la distingue des autres; sa culture et les valeurs d’entreprise qu’elle préconise;
  • les façons dont l’employé peut contribuer au succès de l’entreprise;
  • un travail intéressant – une vision précise du poste;
  • les possibilités d’apprentissage, de développement, d’avancement;
  • un équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle; la rémunération globale; la stabilité ou la sécurité d’emploi garantie.

Fidéliser
Pour favoriser la fidélisation des employés, l’élément clé demeure les marques d’appréciation. Un simple «bonjour», «merci» ou encore «bon travail» a souvent beaucoup d’effet et contribue à une bonne ambiance de travail, mais d’autres aspects sont à considérer:

  • établir une relation de soutien, de support entre le gestionnaire et ses employés;
  • offrir de la flexibilité pour mieux concilier travail et vie personnelle;
  • encourager la participation aux décisions;
  • créer un climat de travail sain en favorisant une communication efficace.

Mobiliser
Enfin, pour sensibiliser les travailleurs aux objectifs de l’entreprise et les mobiliser à sa réussite, les éléments suivants sont indispensables:

  • la reconnaissance, le bon rendement récompensé;
  • les perspectives d’apprentissage, de développement de carrière;
  • l’implication des employés dans la gestion des ressources humaines;
  • une équipe de direction inspirante pour les employés;
  • la relation entre les tâches à effectuer et les résultats pour ainsi donner au personnel le sentiment qu’ils participent à la réussite de l’entreprise.

Christian Champagne, vice-président exécutif pour les restaurants Pacini et Commensal

Concrètement, l’application de ces méthodes de gestion donne-t-elle réellement des résultats? Pour les restaurants de la chaîne Pacini qui a pris le virage de la reconnaissance en 2003, c’est même devenu payant!

En 2001, pour remédier au taux de roulement élevé des employés, alors de 146%, la direction s’engage à changer sa façon de gérer les ressources humaines. En 2003, elle implante un généreux programme de récompense composé de 3 volets:

Reconnaissance de l’ancienneté
À 6 mois d’ancienneté, l’employé reçoit un porte-clés lumineux; pour les années 1, 3, 5, 10, 15 et chaque tranche de 5 années supplémentaires, il obtient un chèque-cadeau d’un commerce partenaire.

Apport à l’esprit d’équipe
Un sondage annuel réalisé auprès des employés permet d’identifier une personne qui s’est démarquée par son esprit d’équipe et ce, pour chaque restaurant. Cet employé pourra ensuite participer à l’activité de team building, souvent une sortie de plein air, qui est par ailleurs très attendue d’une année à l’autre.

Compétences reliées aux objectifs
Ce volet regroupe des méthodes d’évaluation qui, lorsque franchies avec succès, peuvent donner lieu à des récompenses comme un voyage formatif en Italie ou au Chili.

Le programme de reconnaissance porte ses fruits… D’abord, Pacini a reçu plusieurs prix relativement à la gestion des ressources humaines, dont le Prix québécois de l’entreprise citoyenne 2007. Ensuite, le taux de roulement des employés est passé de 146% en 2001 à 50% en 2007. Les économies réalisées grâce à une meilleure gestion des ressources humaines s’élèvent à plus de 415 000$ par rapport à 2001 – y compris une économie de 200 000$ pour le recyclage des bouteilles d’eau, une initiative des employés –, alors que le coût du programme de reconnaissance est d’environ 100 000$. Enfin, la satisfaction des employés se fait également sentir sur les ventes: ces dernières ont crû de 24% (2001-2007). Comme les factures moyennes augmentent, les pourboires sont à la hausse et, pour boucler le tout, les hausses de revenus ont permis d’augmenter les salaires des cuisiniers.

«Bien traiter ses employés, c’est payant!», comme le clame M. Champagne: «Les clients d’abord, mais les employés avant tout!»

Sources :
– Champagne, Christian. «La reconnaissance, c’est payant!», Restaurants Pacini et Commensal, Assises du tourisme 2008.
– Francoeur, Florent. «Le cadre dans lequel nous mobilisons», Ordre des conseillers en ressources humaines agréés (CRHA) et des conseillers en relations industrielles agréés (CRIA) du Québec, Assises du tourisme 2008.
– Roy, Normand. «La pénurie des ressources humaines en tourisme: Mythe ou réalité», Centre d’étude sur l’emploi et la technologie (CETECH) et Information sur le marché du travail (DCIMT), Assises du tourisme 2008.

 

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